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中学1年で株式投資?STANDARD代表COOのルーツをたどってみた(前編)

2020年05月19日

株式会社STANDARDは「ヒト起点のデジタル変革をSTANDARDにする」をミッションに活動する会社です。独自のデジタル人材コミュニティを武器に法人向けのデジタル人材育成、コンサルティング、ソリューション開発といったサービスを提供しており、創業からわずか2年半で取引企業は350社を超えています。

今回のインタビューでは、弊社代表取締役COOである安田光希に、STANDARDを創業するまでのお話を伺いました。

 

安田光希

株式会社STANDARD 代表取締役CEO
灘中学校時代から株式投資に興味を持ち、世界的なヘッジファンドの創業者Ray Dalioの存在を知って機械学習の世界へ足を踏み入れる。石井・鶴岡とともにHAIT Labを運営しながら、複数のメガベンチャー・スタートアップで事業立ち上げを経験し、現職。

 

AIによるDXの推進が、企業に大きな付加価値を生み出すキーファクターの一つ

ー安田さんがAIに興味を持ったきっかけを教えてください。

高校生の時にはじめて「AI」という単語を知り、大学生になってから本格的に学び始めました。もとをたどると中学時代にさかのぼるのですが、当時あまり勉強もせずに、日本株への投資に熱中していたことがはじまりです。

その後高校生の時に、何かの記事か書籍で読んだのですが、レイ・ダリオというおじさんの存在を知りました。一代で世界最大のヘッジファンド、ブリッジ・ウォーターという会社を築き上げた人物です。彼がおこなっていたのが、トレーダーの勘だけに頼るのではなく、過去のデータに基づいた投資判断をするということで、そこではじめてデータ分析・機械学習・AIといった言葉を知りました。例えば、過去のチャート情報、財務諸表やSNSデータ、あるいは大きな小売店の駐車場を映した衛星画像から株価を予測するなど、そういった事例が挙げられていました。

それまでは自分で財務諸表やチャートを読んで、勘と経験に頼って「えいや!」とルール決めをして売買の基準を作っていたので、そういう手法があることがとても新鮮でしたね。

その頃は自分でモデルを作って…というようなことはしていなかったのですが、大学入学後、現在の共同創業者の石井に誘われて、東大HAITというAIの開発コミュニティーに入って勉強しはじめたのがきっかけです。

ー中学生で株式投資に興味を持つとは、目の付け所が違いますね!投資に没頭するきっかけは何だったのですか?

親から教わったとかではなく、本当にたまたまなんです。
私は灘中高出身ですが、よくある話で、小学生の時は学校で一番成績が良かったものの、灘には完全にぎりぎりで入りました。
そんな中、一緒に学校に通っていた友人から、中学一年生の夏に、高校三年生で習う微分積分まで全部終わったという話をきいて衝撃を受けたんですよね。

彼のような人間が、たくさんいて。灘の文化として、学校の勉強以外になにか飛び抜けたものがないと人間として認められない空気感があったので、私も何か持たないと思っていました。

そこで、偶然中学一年生の時に本屋で出会ったのが、ダイアモンドZai発行の「マンガでわかる株式投資!女子高生株塾」というマンガでした。
当時は株式投資なんて聞いたこともありませんでしたが、「女子高生にできるなら、自分にもできるだろう」と思って、手にとったのがきっかけでしたね。これが、今読んでも改めて勉強になるくらい、内容が本質的且つわかりやすく書かれているマンガだったんです。それがきっかけで、いろんな企業のサービスや事業内容を調べることに夢中になりました。

私は勉強と両立できるほど器用ではなかったですが、この頃の熱中が今、さまざまな事業をおこなう土台にはなっていると思います。

(左から)「PRINCIPLES(プリンシプルズ) 人生と仕事の原則 」レイ・ダリオ
「マンガでわかる株式投資!女子高生株塾」ダイアモンドZai

ー中学時代のマンガとの出会いで今の安田さんがあるのですね。 弊社の経営理念である「付加価値主義」に行きついたのも、投資活動を通してなのですか?

「付加価値主義」を唱えはじめたのは石井ですが、この考えが腑に落ちやすかったのは、慣れていたからかもしれません。

例えば、付加価値主義では8時間働いて10の価値を出した行為よりも、4時間働いて10の価値を出した行為を「付加価値が高い」と言って賞賛しますが、これは投資活動では当然のことです。1億円の自己資金があってそれを100億円にした企業と10億円にした企業なら市場は前者を求め、そのような企業、もしくは今後そのようになりそうな企業の時価総額が高くなります。

大学1年の時に、あるメガベンチャーで働いていたのですが、時給制だったんですね。その時に多くのお金を稼ごうとした自分は、無駄に仕事を引き伸ばして給料を多く受け取ろうとしました。本当は1時間で終えた方が自分の時間が増えますし、会社のためにもなるし、社会の資源の有効活用にもなるのに、その仕事に3時間かけて多くのお金を受け取ってしまったのです。この時に、自分の生産性を下げた方がお金を稼げるという仕組みでは精神衛生がよくないと感じ、今の考え方につながりました。

また、投資をおこなっていたことが、そのような価値観だけでなく、事業内容にもつながっています。投資をおこなう中で、なぜ日本の企業は米国の企業に比べて時価総額が低いのか、どうすれば企業価値があがるのか、日本の財政政策がどうあるべきかなどを自然と考えるようになりました。

もちろん要因はさまざまありますが、そのうちのひとつが、デジタル技術の利活用が圧倒的に遅れていることだと思っています。
弊社の事業は一言で表すと、ヒト起点でのデジタル変革をサポートすることです。私はAIなどの技術を用いたデジタル変革の推進が、企業に大きな付加価値を生み出し、企業価値を大幅に高めるキーファクターの一つだと確信しているので、クライアントにも自信をもってお伝えできます。

ー安田さんの考えるDXとは何でしょうか?

経済産業省が発信するDXレポートをまとめると、DXとは、「デジタル技術を活用して顧客に付加価値を与えられる組織・文化を創り続けること」です。

なぜ「組織・文化」にフォーカスするべきなのかというと、今までそこが置き去りにされながらツールだけ導入して失敗したというような事例がたくさん出てきているためです。

例えばクライアントから、「うちの組織に合わせて何かいいツール提案してほしい」といった依頼が来るとします。しかし、DXとは上述のように、企業のビジョンや強み弱み、組織同士の連携を踏まえる必要があるので、外部に完全に丸投げでロードマップを引いてもらうことは限界があります。

まずは内部でどうなりたいのか、自分たちの強み弱みは何か、どこからはじめるべきかに関して仮説を立てるべきです。だからこそ私たちのサービスは内製化に重点を置いており、その一つが内部のデジタル人材育成なのです。

他にも、DXワークショップというサービスは、現場の人の意見を吸い上げながら内部の人材が意思決定をしていくというように、内製化を目指すことを前提にしています。コンサルティングや受託開発に関しても、我々がノウハウを抱え込むことはせず、基本的に将来的な内製化を見据えています。発注者のリテラシーを上げながら一緒にコミュニケーションをとってDXを進めていくのがあるべき姿ですし、そのように私たちもサポートしています。

実際に、アメリカや中国の企業を見ると、自社主導でDXを推進している企業がほとんどです。単にデジタルツールを導入したから良いという話ではありません。

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後編へ続きます!

 

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株式会社STANDARD

「ヒト起点のデジタル変革をSTANDARDにする」をミッションに活動する会社です。独自のデジタル人材コミュニティを武器に法人向けのデジタル人材育成、コンサルティング、ソリューション開発といったサービスを提供しており、創業からわずか2年半で取引企業は350社を超えています。

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